La sala de juntas enfrentan una tensión constante entre la necesidad de obtener fondos del gobierno y las ambiciones artísticas de sus ejecutivos, un dilema que se agudiza aún más por la necesidad de reparar edificios en ruinas o obsoletos. The Economist nos comparte una guía útil sobre el comportamiento en este lugar.
Ramiro de Iturralde
De The Economist
Seleccionado por Ramiro de Iturralde
Cuando se alcanza una cierta prominencia en la vida pública y es posible que lo inviten a convertirse en director no-ejecutivo. La opción más lucrativa es unirse a la junta de una gran empresa. Pero para el prestigio social, no hay nada como unirse a la junta directiva de una organización cultural en la sala de juntas.
En Gran Bretaña, estos consejos están dominados por «los grandes y los buenos», aristócratas y empresarios adinerados. Sir John Tusa, un ex ejecutivo de la BBC, ha escrito una guía basada en su amplia experiencia entre los literatos y celebridades británicos. On Board: The Insider’s Guide to Surviving Life in the Boardroom es un manual útil para cualquier miembro de la junta. El trabajo, sostiene Sir John, no se trata solo de entradas gratuitas y cenas lujosas. “No hay diferencia entre la gobernanza en una junta corporativa y una junta de artes”, dice. “Sentarse en una junta, y mucho menos presidir una, es una de las actividades más exigentes, complejas y exigentes del mundo de la vida pública”.
El libro también ofrece una visión interna de las batallas políticas que se libraron por el futuro de instituciones venerables como el Museo Británico, la Ópera Nacional Inglesa y la Galería Nacional de Retratos. Las juntas culturales enfrentan una tensión constante entre la necesidad de obtener fondos del gobierno y las ambiciones artísticas de sus ejecutivos, un dilema que se agudiza aún más por la necesidad de reparar edificios en ruinas o obsoletos.
Tal era la naturaleza tradicional de estas instituciones en los años en que operaba Sir John que el libro a veces recuerda a la era de entreguerras. Fue invitado a unirse a la junta del Museo Británico durante el almuerzo en el Garrick, un club de caballeros fundado en 1831. Luego descubrió que las reuniones de la junta se llevaban a cabo los sábados por la mañana porque un ex arzobispo de Canterbury, cuando era fideicomisario, había solicitado esa hora, ya que le daba tiempo para escribir su sermón del domingo por la tarde.
Quizás esta atmósfera anticuada (que ahora ha cambiado al incorporar una gama más amplia de fideicomisarios) condujo a algunas de las dificultades que describe Sir John. Se apresuraron demasiadas citas, dice, olvidándose de la primera regla: «Si no puede ver al candidato adecuado frente a usted, no designe». Un problema frecuente que enfrentó fue la tensión entre el presidente y el director ejecutivo, por lo que sugirió que las discusiones uno a uno entre los dos deberían ser parte del proceso de nombramiento para garantizar la compatibilidad. Cuando estén en sus puestos, el dúo debe apuntar a hablar todos los días, incluso entonces, el presidente (o la mujer) debe mantener un cierto aire de distanciamiento. El enfoque del jefe, dice el autor, se puede resumir en la cita: «Estamos totalmente del mismo lado hasta el día en que tenga que despedirlo». Los malos presidentes tienden a imponer sus puntos de vista, no responden a las ideas y se niegan a modificar su enfoque. A menudo colocan a sus favoritos en la junta, creando facciones y causando destrucción.
El consejo de Sir John a los directores ejecutivos es que le digan a la junta qué están haciendo, cuándo, cómo y por qué, todo para persuadir a los miembros de la junta de que el jefe merece apoyo. Pero los directores ejecutivos no deben inundar a los fideicomisarios o directores con papeleo: «Si la información es poder, debe recordarse que demasiada información es una cortina de humo». En cuanto a los miembros de la junta, Sir John dice que deben hacer preguntas al ejecutivo y tener cuidado con aceptar las respuestas con demasiada facilidad. También deben recordar que no existen las preguntas estúpidas. Y no es su trabajo desarrollar una estrategia: “El ejecutivo propone, pero el directorio dispone”, dice. Los fideicomisarios deben elegirse con la visión de que uno de ellos sea capaz de presidir el directorio a su debido tiempo. Además, los fideicomisarios deben saber por qué han sido invitados a unirse a la junta y cómo podrían contribuir mejor al éxito de la organización.
Todas las sugerencias de Sir John parecen sensatas y la mayoría se aplicaría tanto a las empresas públicas como a las instituciones artísticas. El papel de los consejeros no ejecutivos nunca ha estado bien definido. Tiny Rowland, un magnate de capa y espada, los descartó como «adornos para árboles de Navidad», en otras palabras, solo para mostrarlos. Piense en los grandes nombres que salpican la junta directiva de Theranos, una startup de análisis de sangre, y cómo no lograron detener su colapso. La mayoría de los no ejecutivos hacen lo mejor que pueden pero quedan atrapados entre dos banquetas. No saben lo suficiente para desafiar adecuadamente a los ejecutivos. Pero si llevan sus preguntas demasiado lejos, no volverán a ser nombrados. Por encima de todo, los fideicomisarios y los directores no ejecutivos no pueden hacer su trabajo a menos que la dirección desee su opinión. Los jefes sabios deben conocer sus limitaciones y confiar en los consejos de las juntas.
